Choć jesteśmy polską firmą, to prowadzimy projekty, współpracując z zespołami z całego świata. Z jednej strony daje to ogrom możliwości, których zapewne nie mielibyśmy, ograniczając się tylko do naszego kraju. Z drugiej strony – współpraca w międzynarodowym zespole jest zdecydowanie bardziej wymagająca pod względem organizacyjnym i komunikacyjnym. Bo poza przeszkodami natury logistycznej, takimi jak inna strefa czasowa, różnice w prawie pracy czy metodach zarządzania, dochodzą właśnie różnice w kulturze i komunikacji międzyludzkiej, które nierzadko wydają się nie do przeskoczenia. Jak radzimy sobie z takimi sytuacjami, aby współpraca była skuteczna i przyjemna dla obu stron?

Dlaczego świadoma komunikacja jest tak ważna?

Wyobraź sobie, że jesteś na wakacjach. Na przykład na gwarnym targowisku w samym środku Marrakeszu. Podchodzisz do straganu i chcesz kupić kilka przypraw na pamiątkę. Nie jest łatwo, bo ze sprzedawcą próbujesz dogadać się na migi, ale ostatecznie pan nie tylko chętnie sprzedaje Ci woreczek papryki, ale nawet dorzuca po dwa woreczki kminu i zataru. Myślisz sobie – wow, co za okazja! Potwierdzasz mu więc Twój zakup podniesionym kciukiem, pokazując, że wszystko OK. Ku Twojemu zaskoczeniu, z ust straganiarza nie tylko znika uśmiech, ale i miły dotąd Pan każe Ci jak najszybciej stąd iść (delikatnie mówiąc).

Co się stało?

Rozmyślił się? Zaproponowałeś(-aś) za niską cenę?

Nie, nic z tych rzeczy – po prostu nie znałeś(-aś) tutejszych zwyczajów i różnic kulturowych. Przecież skąd miał(a)byś wiedzieć, że w kulturze arabskiej kciuk wyciągnięty w górę nie znaczy „OK”, tylko ma takie samo (lub nawet gorsze) znaczenie, jak u nas środkowy palec?

Oczywiście sytuacja przytoczona powyżej wcale nie musi zawsze się tak kończyć – nauczeni doświadczeniem sprzedawcy w takich miejscach biorą poprawkę na zachowania obcokrajowców – ale nadal jest bardzo prawdopodobna i lepiej tego nie sprawdzać.

O ile w takiej sytuacji grozi nam co najwyżej niekupienie przypraw na pamiątkę, o tyle w bardzo poważnej rozmowie biznesowej z zagranicznym klientem straty mogą być znacznie większe (nie tylko materialne, ale także wizerunkowe). Lepiej wtedy nie ryzykować i wcześniej się dowiedzieć, na co w danej kulturze można sobie pozwolić, a na co nie. Skąd jednak czerpać na ten temat wiedzę? O ile na wakacyjny wyjazd wystarczą nam poradniki na portalach informacyjnych, o tyle w przypadku rozmów biznesowych i codziennej, ścisłej współpracy trzeba sięgnąć nieco głębiej – do antropologii, historii czy psychologii społecznej.

Skąd się biorą różnice kulturowe?

Choć w teorii żyjemy w zglobalizowanym świecie, to w praktyce nasze funkcjonowanie w społeczeństwie można wciąż porównać do życia w plemionach i wioskach, którym dziś odpowiadają narody, kraje czy kręgi kulturowe. Każdy z nich ma swoje własne kody kulturowe, które definiują znaczenia zachodzących w nim zjawisk, przedmiotów i czynności. A wszystkie one, zebrane razem, tworzą tzw. charakter narodowy. Charakter narodowy zaś, to, wg PWN-owskiej definicji historycznie ukształtowany, względnie trwały zespół postaw i wzorów zachowań typowy dla większości członków danego narodu (źródło: Encyklopedia PWN). Warto podkreślić słowo postawy – to one bowiem najmocniej wpływają na zachowania, poglądy i zwyczaje, ale także na „przetwarzanie” już istniejących kodów kulturowych i powstawanie nowych. Geert Hofstede, holenderski psycholog społeczny, badający, jak różne kultury przejawiają się w pracy, powiedziałby, że składają się one z tzw. wymiarów kultury, takich jak np. postawa m.in. wobec władzy, hierarchii i kolektywizmu lub indywidualizmu.

Popatrzmy na przykłady naszych polskich zwyczajów i przysłów, np. „szlachcic na zagrodzie równy wojewodzie”, „dzieci i ryby głosu nie mają”, „gdy kota nie ma, myszy harcują”, „pańskie oko konia tuczy”. Łatwo z nich wyczytamy dbałość o hierarchię, ale także stosunek do przełożonych (gdy szef nie widzi, to nie musimy trzymać dyscypliny; skądinąd czego oczy nie widzą, tego sercu nie żal, więc czego przełożony nie widzi, tego nam nie wypomni – oczywiście według tych przysłów. No i oczywiście to szef, właściciel zadba najlepiej o swój biznes, dlatego lepiej samemu go doglądać, niż polegać na innych).

Gdy porównamy te przysłowia z przysłowiami amerykańskimi (bo to ze Stanami Zjednoczonymi prawdopodobnie najczęściej się porównujemy), to bardzo szybko i bardzo mocno uwidaczniają się konkretne różnice kulturowe – polski respekt wobec hierarchii i amerykański skrajny indywidualizm. W kontrze do naszych przysłów mamy więc „from rags to riches” (od łachmanów do bogactwa), „eyes on the prize” (być skupionym na celu), „pull oneself up by one’s bootstraps” (podciągnąć się za cholewy, w znaczeniu: poprawić swoją sytuację), „you reap what you sow” (zbierzesz to, co zasiejesz) czy „the world is your oyster” (świat jest Twoją ostrygą, w znaczeniu: stoi przed Tobą otworem, aby wyciągać z niego to, co najlepsze) – a nad tym wszystkim czuwa niewzruszony koncept self-made mana, będący przecież esencją współczesnej Ameryki i protestancko-purytańskiej idei samodzielnego dorabiania się bogactwa i budowania wizerunku niezależnego człowieka sukcesu, który może polegać wyłącznie na sobie.

Warto zatrzymać się na chwilę przy kwestiach religijnych, bo to z nimi są bardzo mocno związane aspekty kulturowe Ameryki. Należy wręcz zwrócić uwagę na fakt, że pierwszymi kolonistami, przybyłymi w 1620 roku na statku Mayflower, był nikt inny jak ci, którzy w ojczystym kraju nie mogli w pełni wyrazić siebie i swoich wartości. To Ameryka miała być tym miejscem, w którym mogli być w pełni sobą, porzucając wcześniejsze wspólnoty i społeczności i sprzeciwiając się państwu, jeśli przeszkadza im w samorealizacji. Wystarczy jeszcze tylko dodać, że protestancka etyka pracy opiera się na kalwińskiej idei ciężkiej pracy jako drogi do sukcesu na ziemi, a ów sukces jest namiastką raju – i mamy zaczątek mitu o American dream. Do dziś zresztą kraje protestanckie (Niemcy, Skandynawia, Holandia) są bardziej nastawione na materializm niż kraje katolickie (Hiszpania, Włochy, Francja – i Polska), czemu prawdopodobnie zawdzięczają swój ponadprzeciętny dobrobyt i rozwój gospodarczy.

Rzecz jasna dzisiejsze postawy tworzyły się nie tylko przez dziesiątki, ale nawet i setki lat, a w Europie funkcjonowały jednocześnie różne kultury. Dlatego narody europejskie, choć mieszkające tuż obok siebie, mogą mieć zupełnie różne postawy i kody kulturowe dla tych samych czynności – a co dopiero narody mieszkające na innych kontynentach i formujące się w czasach bez tak szybkiego i łatwego przepływu informacji, jak dziś.

No dobrze, ale jak to się ma do naszej codziennej pracy w IT i kontaktowania się z zespołami np. z Indii czy Szwajcarii?

Ważne w tym wszystkim jest to, że kody kulturowe działają trochę jak szyfr – znając go, uzyskujemy łatwiejszy dostęp do ludzi z danego kręgu kulturowego. Dlatego warto poznawać zwyczaje i choć podstawy historii narodów, z którymi współpracujemy – nie tylko po to, by uniknąć obyczajowego faux pas, ale także po to, by móc z nimi negocjować lub po prostu efektywnie i bezkonfliktowo współpracować na niwie zawodowej. Pomagają nam w tym dodatkowe, wewnętrzne szkolenia właśnie z komunikacji międzykulturowej, które opierają się między innymi na tego typu wiedzy.

Wymiary kultury a style pracy

Wspomniany już Geert Hofstede zajmował się zależnościami między kulturą narodową a budującymi ją czynnikami, czyli wymiarami kultury. Aby móc je porównać, przyjrzyjmy się stylom pracy uwarunkowanym kulturowo. Hofstede przeprowadził ważne badania w oddziałach IBM na całym świecie – od USA, przez kraje postsowieckie aż po Japonię. Badał je właśnie pod względem wpływu wymiarów kultury na różne style pracy.

Wyróżnił między innymi:

· Dystans władzy (stosunek przełożonego do podwładnego; hierarchia kontra partnerstwo)

· Kolektywizm/indywidualizm (sukces grupy kontra sukces jednostki)

· Kobiecość/męskość (zróżnicowanie ról poszczególnych płci; kobiecy charakter pracy – sfera uczuć, relacje, zachowanie harmonii, męski charakter pracy – asertywność, przebojowość i zarobki)

· Unikanie niepewności (stopień, w jakim jesteśmy w stanie zaakceptować zmiany lub niepewność, niestabilność sytuacji; wysokie wartości oznaczają duże przyzwolenie na niepokój, niskie – silną potrzebę stabilizacji i przewidywalności)

· Pobłażanie (stopień przyzwolenia społecznego na uleganie impulsom lub chwilowym popędom; kultury o wysokim pobłażaniu pozwalają na spontaniczność, naturalne odruchy i odczuwanie przyjemności, kultury o niskiej pobłażliwości są bardziej zdyscyplinowane)

· Dodajmy do tej listy jeszcze długo- lub krótkoterminową orientację na cele (chodzi o nastawienie do życia i myślenie o celach, np. długoterminowe planowanie kariery zawodowej) wprowadzona przez innego badacza, Michaela Bonda.

Za pomocą tych wymiarów można określić i porównać kultury. I mieszczą się w nich wszystkie te cechy, o których wspominamy w potocznych czy żartobliwych rozmowach, a z których budujemy później stereotypy („Niemcy są sztywni i punktualni”, „Włosi są głośni i rodzinni”, a „Anglicy powściągliwi i eleganccy”).

Dla przykładu: wskaźnik dystansu władzy w Polsce wynosi 68, a dla USA 40 – wskazują to, że w naszym kraju jest znacznie wyższy dystans między przełożonym a podwładnym; panuje u nas wyższa tendencja do centralizacji władzy, kontrolowania czy przestrzegania silnych hierarchii. W Stanach Zjednoczonych takie tendencje są o wiele słabsze, a między pracownikami z różnych szczebli panuje większe partnerstwo i mniejsze zdystansowanie.

Jak w takim razie wypadamy na tle innych krajów pod względem pozostałych wskaźników?

Źródło: Home – Hofstede Insights Organisational Culture Consulting (hofstede-insights.com)

Z tak zestawionych liczb można wyciągnąć bardzo ciekawe wnioski – choćby taki, że powszechne stereotypy narodowe nie zawsze mają pokrycie w rzeczywistości. Na przykład: Włosi, choć są uważani za towarzyskich i rodzinnych, w kulturze organizacyjnej zdecydowanie bardziej stawiają na indywidualność i sukces własnej osoby niż grupy (ten wskaźnik jest wyższy niż w Polsce). Za to Niemcy, choć w stereotypach są bardzo sztywni, zhierarchizowani i formalni, w pracy mają nieporównywalnie bardziej partnerskie stosunki niż my. Mało tego – są od nas zauważalnie bardziej pobłażliwi na poddawanie się impulsom i emocjom (im niższy wskaźnik Pobłażliwość, tym wyższa dyscyplina). Wpływ na ten stereotyp ma zapewne mocne nastawienie na osiąganie długoterminowych celów, które wymaga wytrwałości, myślenia przyszłościowego i dyscypliny w ich osiąganiu.

Te informacje dają nam też jasne wskazówki, jak rozmawiać z przedstawicielami innych kultur, do jakich wartości się odwoływać… a do jakich lepiej nie.

Jak wygląda praca w międzynarodowym środowisku? Opowieści z życia naszych pracowników

Na co dzień pracuję w środowisku międzynarodowym i mam kontakt z ludźmi z różnych krajów (Indie, USA, Wielka Brytania, Niemcy, Francja, Japonia). Jest to fajne ze względu na możliwość podnoszenia umiejętności językowych, głównie angielskiego – bo, jak wiadomo, każdy ma inny akcent.

 

Do tej pory najlepiej współpracowało mi się z Amerykanami – są bardzo mili i doceniają wykonaną pracę. Większość calli z nimi rozpoczyna się małym small talkiem, najczęściej pada pytanie o pogodę, ale są ludzie, z którymi rozmowa się rozwija i wtedy można dowiedzieć się troszkę więcej o konkretnym miejscu, w którym rozmówca aktualnie przebywa. Na przykład okazuje się, że większość mieszkańców Kalifornii zna dobrze angielski i hiszpański, a na co dzień posługują się oni mieszanką tych języków.

Weronika Garbarz, Data Engineer

W kontaktach ze współpracownikami z innego kraju zdecydowanie zaskoczyła mnie ilość small talku. Choć zdawałem sobie sprawę, że small talk jest powszechny, to nie spodziewałem się, że będę tak często w nim uczestniczył.

 

Wyzwaniem mogą być różnice w akcentach, którymi posługują się współpracownicy. Angielscy native speakerzy są zwykle łatwi do zrozumienia – ale np. współpracownicy mówiący dalekowschodnimi akcentami już niekoniecznie. Może to sprawiać trudności w zrozumieniu i czasem wymaga to pewnego doświadczenia oraz odrobiny cierpliwości.

 

Swoją drogą, ludzie z różnych miejsc na świecie nie zawsze są świadomi rzeczywistych odległości w innych miejscach. Moi współpracownicy traktowali Polskę jako jedną lokację, więc nawet nie przyszło im do głowy, że podróż z Trójmiasta do biura w Krakowie może zajmować kilka godzin i że nie będę mógł przyjeżdżać do biura kilka razy w tygodniu.

Patryk Iciak, Software Developer

Współpracujemy ze Szwajcarią, ale większość tych osób to imigranci z różnych stron świata. Na pewno kontrastem z polską kulturą pracy jest to, że więcej czasu zajmuje im „planowanie” pracy niż jej wykonywanie. Taki trochę śródziemnomorski vibe, ale nie aż tak, jak w stereotypowych Włoszech czy Hiszpanii, gdzie da się mocno odczuć „siestę” i „mañanę”.

 

Na pewno największym wyzwaniem jest praca z Indusami. Kiedyś mieliśmy ciekawą dyskusję z jednym z dyrektorów z Indii, który wyjaśnił nam, że praca u nich w biurze przypomina trochę pracę w fabryce – ludzie mają swoje stanowiska i cały dzień każdy robi jedną, przypisaną mu czynność. Wtedy zrozumiałem, dlaczego gdy pisze do mnie ktoś z Indii, zaczynając od „Hi, how are you?”, to każda nasza interakcja, nieważne, ile razy by się powtarzała dziennie – będzie się zaczynać tak samo. Nawet kiedy napisałem „Hej, już się dzisiaj witaliśmy…”, to po 30 minutach znowu słyszę „Hi Adam, how are you?”.

 

Z innych sytuacji, zawsze bawiła mnie wymiana maili z Japończykami. Cały mail po angielsku, ale i tak zawsze zwracali się do mnie Adam-san, czyli „Pan Adam”. To ciekawe, jak bardzo szacunek do współpracowników jest zakorzeniony w ich kulturze.

Adam Leśnikowski, Service Delivery Manager

Diametralne różnice kulturowe widać już nawet w takich codziennych anegdotach – i to również w obrębie jednego kontynentu (Europy). O ile różnica w wymowie i akcencie jest czymś zrozumiałym, o tyle efektywna współpraca w tak różnych systemach pracy wymaga już czegoś więcej niż dobre ucho do innych akcentów. Zmiana podejścia, skuteczny management i odpowiednie przeszkolenie pomogły nam „dogadać się” na tyle dobrze, że codziennie skutecznie współpracujemy z zespołami z różnych krajów i kultur.

Czy to znaczy, że kontaktując się z pracownikami z innych krajów, zawsze musimy pamiętać o wszystkich tych różnicach i dokładnie ich przestrzegać?

Oczywiście, że nie. Byłoby to zresztą trudne do wykonania. Nikt nie będzie od nas oczekiwał bezwarunkowego wdrażania zasad jego kultury, a jedynie ich znajomości i chęci zrozumienia ewentualnych różnic. Ta wiedza przydaje się nie tylko po to, aby mieć ją z tyłu głowy i pamiętać o podstawach, ale także po to, aby zrozumieć drugą osobę i zdjąć z niej dystansującą etykietę egzotyczności i dziwności, gdy nie zrozumiemy któregoś z jej zachowań.

Warto jednak pamiętać o zachowaniach i słowach, które działają w każdym kraju: uprzejmość, tolerancja, otwartość, słowność, punktualność, szacunek, odpowiedzialność i zwykła życzliwość. Tylko tyle i aż tyle – bo dzięki nim każde kontakty będą przyjemne dla obu stron. Nie tylko te międzynarodowe.

Źródła:

https://encyklopedia.pwn.pl/haslo/charakter-narodowy;3884776.html

https://slideplayer.com/slide/7103848/

https://www.hofstede-insights.com/

http://dlibra.umcs.lublin.pl/Content/21803/czas19356_25_1_2_2012_3.pdf

Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, tłum. Małgorzata Durska, Warszawa, wyd. II, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2007

Autor:

Jan Grochocki – z wykształcenia dziennikarz i polonista. W Onwelo zajmuje się content marketingiem. Prywatnie pisze scenariusze filmowe i wyszukuje perełki książkowe w antykwariatach.