Jest to ostatnia część cyklu artykułów o powrotach do Onwelo. W tej części postanowiliśmy zweryfikować to, jak statystyki i to, co „mówi się” na temat masowych zmian pracy mają się do naszej rzeczywistości – konkretnie do rzeczywistości naszej firmy. Porozmawialiśmy o tym z Anetą Baraś, naszą HR Director.

Poszerzyliśmy tę perspektywę również o to, jak w ogóle wygląda dzisiaj zmiana pracy, o różnice między pokoleniem Z a starszymi pokoleniami oraz o to, czy artykuły z gazet na ten temat mają w sobie chociaż ziarno prawdy. Proponujemy czytać ten artykuł jako kontynuację lub odpowiedź do naszego pierwszego artykułu z cyklu „Powroty do Onwelo”.

JG: Osobiście muszę powiedzieć, że poza osobami z naszej organizacji rzadko kiedy spotykałem się z powrotami do tej samej firmy. Gdy pisałem artykuł o Great Resignation, podchodziłem do tego sceptycznie, ale tłumaczyłem to sobie tym, że nie mam tak dużego oglądu. Jednocześnie coraz częściej spotykam się z głosami, aby nie zmieniać pracy, gdy nie ma absolutnej konieczności (typu toksyczne środowisko), bo trudno (i coraz trudniej) znaleźć teraz dobrą pracę.

AB: Z mojej perspektywy zjawiska Great Resignation dopatrywałabym się raczej w amerykańskich warunkach. Myślę, że mamy teraz pewien rynkowy dysonans, bo z jednej strony słyszymy o hasłach great resignation, quiet quitting, loud quitting, inflacji, która wywiera presję na wynagrodzenia i na to, żeby szukać lepiej płatnej pracy przez pracowników – ale z drugiej strony pojawiają się także informacje o licznych zwolnieniach pracowników przez samych pracodawców. Ty ze swojej strony zobrazowałeś tematykę Great Resignation w artykule „Powroty do Onwelo”, więc ja ze swojej strony mogę nieco przybliżyć perspektywę na tę drugą stronę mocy.

Według portalu layoffs.fyi, w całym 2022 roku pracę na rynku technologicznym straciło globalnie 166 000 osób w 1060 firmach (głównie w Stanach), natomiast na początku sierpnia tego roku tych zwolnień było już 225 000, czyli po pół roku jest ich więcej niż przez cały poprzedni rok. Myślę jednak, że na wielu osobach większe wrażenie niż liczba robi fakt, że znaczna większość tych zwolnień dotyczy największych firm technologicznych: Microsoft, Alphabet (Google), Meta, Salesforce… Osobiście założyłabym, że wiele z tych firm w trakcie pandemii zatrudniło masowo dodatkowych specjalistów ze względu na nagłą digitalizację zarówno pracodawców, jak i samych użytkowników indywidualnych, którzy w trakcie lockdownu drenowali rozwiązania online. Po tym, jak sytuacja się uregulowała, zapewne wiele z tych firm zaczęło analizować swoją efektywność finansową czy zyskowność pojedynczych działów i obszarów biznesowych (poza generalnym wynikiem firmy), co dało pole do poszukiwania optymalizacji i oszczędności – a to może mieć swój wynik w zmianach personalnych.

Te wyniki dotyczą głównie Stanów Zjednoczonych. Jakie są zatem tendencje na polskim rynku?

W Polsce w tym roku oczywiście również można było zauważyć drastyczne ruchy niektórych pracodawców. Natomiast silniejszą tendencję widzę w tym, żeby nie ulegać tej presji finansowej i żeby raczej zamrażać rekrutację (ale jednocześnie nie zatrzymywać za wszelką cenę tych osób, które chcą odejść). W branży usług IT, gdy pojawia się spowolnienie finansowe, nadal wiele firm inwestuje raczej w to, żeby trzymać swoich pracowników na ławce rezerwowej – bo

zwolnienia nawet tych mniej kluczowych pracowników mogą źle wpłynąć na morale tych najbardziej krytycznych specjalistów z zespołu.

I może to być też duża przewaga konkurencyjna w sytuacji, gdy przyjdzie nowy projekt i będzie trzeba szybko zatrudnić wykwalifikowane osoby, których zazwyczaj nie znajdziemy z dnia na dzień. Szczególnie mam tu na myśli firmy zarządzane lokalnie, które są mniej uzależnione od globalnych decyzji w zagranicznych centralach.

Moim zdaniem na rynku będą teraz dwie siły: z jednej strony ta niepewność, inflacja i obawa, czy zmienić pracę czy nie, a z drugiej strony – przy takich praktykach, jak ta „ławka rezerwowa”, to właśnie pracodawca może się okazać – dość paradoksalnie – ostoją stabilności.

Aneta Baraś – HR Director w Onwelo, Fot.: Karolina Baran

A jak to wygląda konkretnie u nas, w Onwelo: czy widać jakieś trendy lub masowy odpływ pracowników?

Odkąd pamiętam, to rynek IT zawsze charakteryzował się dość dużą rotacją ze względu na wysoki popyt na specjalistów i na pędzącą digitalizację rynku. Z drugiej też strony, pandemia bardzo nam pomogła w rekrutacji – otworzyła rynek lokalny. Kiedyś, mieszkając w Krakowie, nie można było pracować w firmie, która jest w Gdańsku – dziś nie jest to już żadnym problemem.

W dziale HR zwracamy też uwagę na to, jak łatwo jest teraz przeprowadzić rozmowę rekrutacyjną: kiedyś (a wcale nie tak dawno temu!), żeby odbyć spotkanie rekrutacyjne trzeba było wziąć dzień wolny albo się tłumaczyć, dlaczego będziesz w pracy później lub musisz wyjść wcześniej – oczywiście głównie bez podawania prawdziwej przyczyny nieobecności. Poza tym należało dojechać na miejsce, porozmawiać w biurze potencjalnego nowego pracodawcy. Teraz jest tak, że wyłączasz się na godzinę i za chwilę jesteś już na rozmowie rekrutacyjnej. I na upartego możesz mieć nawet dwie-trzy rozmowy jednego dnia, a każdą w innym mieście.

Jest to oczywiście i plusem, i minusem – bo z jednej strony nam o wiele łatwiej jest prowadzić dzięki temu rekrutację, ale z drugiej strony pracownikom firm też jest łatwiej znaleźć coś nowego i szybko zmienić pracę.

Dlatego też zmiana pracy jest dzisiaj nieporównywalnie łatwiejsza, niż jeszcze dosłownie kilka lat temu – a to może jeszcze mocniej wpływać na rotację w każdej branży, nie tylko w IT.

Na szczęście u nas panuje bardzo pozytywny trend. Jeśli porównać pierwsze półrocze 2022 roku i pierwsze półrocze tego roku, to mamy dwukrotnie mniej osób, które rezygnują z pracy w naszej firmie. Przy czym jesteśmy też większą organizacją, niż półtora roku temu, więc ten wskaźnik rotacji jest tak naprawdę znacznie niższy.

Jak oceniasz, z czego wynika ten spadek rotacji? Czy myślisz, że to potwierdzenie głosów, aby nie zmianiać pracy bez wyraźnej potrzeby?

Myślę, że to kwestia dwóch aspektów: zewnętrznego i wewnętrznego.

Zewnętrznego, czyli faktycznie dość niepewnej sytuacji na rynku. Gdy słyszymy o masowych zwolnieniach, czy to na rynku amerykańskim, czy lokalnym, to być może pojawia się chęć obserwacji rynku i zachowania bezpieczeństwa. Można by nawet zaryzykować stwierdzenie, że niektórzy pracownicy wpisują się w trend przeciwny do Great Resignation – gdy sytuacja jest niepewna, to niekiedy wolimy trzymać się tego, co jest pewne i co już mamy.

Ale nie ujmowałabym też aspektowi wewnętrznemu, czyli naszym wewnętrznym działaniom, które prowadzimy w organizacji. Od kilku lat prowadzimy w firmie badania oceny satysfkacji z pracy, dzięki którym coraz lepiej rozumiemy pracowników. Na podstawie wyników tych ankiet mogliśmy wprowadzić konkretne zmiany.

Przykładowo, zmodyfikowaliśmy i wprowadziliśmy nowe działania w zakresie systemu szkoleniowego na wszystkich poziomach organizacji – od najmłodszych specjalistów aż do liderów. Wprowadziliśmy też inne inicjatywy związane z wymianą wiedzy czy feedbackiem, który jest przecież elementem team-buildingu. Jednym z istotnych z mojego punktu widzenia szkoleń dla liderów jest przygotowania materiału edukującego odnośnie różnic międzypokoleniowych.

Mamy też nasze akademie dla osób stawiających pierwsze kroki zawodowe na rynku IT. Są to kompletne programy szkoleniowo-rozwojowe nie tylko od strony technicznej, ale też od strony miękkiej i biznesowej. I wiemy, że są one bardzo pozytywnie oceniane. Usprawniliśmy komunikację wewnętrzną, zaczęliśmy organizować takie programy jak Stay strong, w których staramy się budować świadomość bezpieczeństwa i zdrowia. Podjęliśmy szereg zadań w zakresie wzmocnienia integracji naszych pracowników. Nasi managerowie też z zaciekawieniem słuchają wniosków z tych badań i wdrażają je stale do pracy ze swoimi zespołami.

Bardzo dobrze, że wspominasz o różnicy pokoleń. W internecie można bowiem znaleźć sporo artykułów o różnicach między pokoleniem Z a wcześniejszymi pokoleniami. Najczęściej są to zarzuty o to, że nie traktują pracy tak poważnie, jak starsze pokolenia.

Pamiętajmy, że te wszystkie dane na temat różnych pokoleń i generacji to statystyka nie uwzględniająca różnic indywiduanych. W rzeczywistości te granice nie są tak wyraźne i nie da się jednoznacznie zaszufladkować, że wszyscy urodzeni po jakiejś dacie są tacy, a urodzeni wcześniej są już inni. Różnice pokoleniowe były zawsze, tylko świat się zmienia szybciej, dlatego te różnice są dziś dużo bardziej widoczne, niż kiedyś.

Z drugiej strony myślę, że każdy, jeżeli nie sam usłyszał, to gdzieś widział takie narzekania, że „my to pracujemy ciężko, nasze pokolenie pracowało ciężko, a Wy to macie wszystko podane na tacy”. Tymczasem w trakcie webinaru „Gen Z i Alfa na rynku pracy – jakie mają oczekiwania i ambicje?” organizaownego przez justjoin.it i rocketjobs.pl podano ciekawy wskaźnik, który mówi, że prawie 80% przedstawicieli pokolenia Z uważa, że będą musieli pracować ciężej niż inne pokolenia, aby cieszyć się zadowalającym poziomem życia z powodu globalnych zmian, które aktualnie się dzieją: pandemia, wojna, inflacja, obawa o stabilizację finansową.

I faktycznie jesteśmy w takim momencie, że nie wiemy, co będzie za rok, za trzy, za pięć. Oczywiście nikt z nas nigdy nie czytał ze złotej kuli przyszłości, natomiast myślę, że wszyscy odczuwamy dużo większą szybkość i nieprzewidywalność zmian.

Więc najmłodsi przedstawiciele rynku pracy mają prawo nie wiedzieć, co ze sobą zrobić. Szukają swojej drogi, i to jest normalna cecha młodości – mając dwadzieścia kilka lat możemy nie wiedzieć, co chcemy robić w życiu. Tym bardziej, gdy świat zmienia się o wiele szybciej niż kiedyś. Zapewne w perspektywie kolejnych lat będą powstawały nowe zawody, bazujące chociażby na nowych rozwiązaniach technologicznych, i dziś ciężko na 100% przewidzieć, co przyniesie sukces i która droga życiowa lub zawodowa jest najlepsza.

Zwróciłabym uwagę nawet nie na to, czy „Zetki” często rezygnują z pracy, ale na powody tych odejść. Mam poczucie, że młodsze pokolenie jest dużo bardziej skłonne odejść od pracodawcy nie ze względu na wynagrodzenie, ale ze względu na elementy kulturowe organizacji, niedopasowanie do wartości firmy, sposobu pracy w zespole, komunikacji czy braku kultury feedbacku. Nie mówię, że nie są to elementy ważne dla starszych pokoleń, natomiast mam wrażenie, że poziom akceptacji pewnego niedopasowania jest dla nich wyższy, jeżeli wypłata im to wynagrodzi. U Zetek ten poziom akceptacji jest zauważalnie mniejszy. Widziałam raport, w którym 44% Zetek deklaruje, że woli być bezrobotnym niż wykonywać pracę, której nie kocha. Pracodawca, który nie jest spójny z ich systemem wartości, prawdopodobnie dosyć szybko ich straci. A jeżeli prognozy z raportu Upwork się sprawdzą, to za 5 lat 58% globalnej kadry będzie stanowić obecne młodsze pokolenie.

Dlatego uważam, że poza działaniami zorientowanymi na podwyższenie zaangażowania i motywacji pracowników, ważne jest też budowanie kultury zrozumienia międzypokoleniowego. Tego między innymi dotyczą nasze szkolenia managerskie.

Z punktu widzenia firmy to dobrze, że pracownik do niej wraca, czy raczej niekoniecznie?

Oczywiście „to zależy”. Zależy to na przykład od tego, jaka była atmosfera i powody odejścia. Jeśli powody były niezależne od firmy, np. pracownik miał jakąś trudną sytuację życiową i musiał się zwolnić, a potem wrócił i wszystko odbyło się w pozytywnej atmosferze, no to oczywiście przyjęcie takiego pracownika wydaje się jak najbardziej na miejscu.

Ale jeżeli ktoś się rozstał z firmą z powodów, które są cały czas aktualne, na przykład chciał się rozwijać w konkretnej technologii, a firma nie mogła mu tego zapewnić, to jeśli firma dalej tej technologii nie używa, no to mamy duży znak zapytania. W takiej sytaucji obydwie strony nie spełnią swoich oczekiwań względem siebie.

Podobny przypadek mamy, gdy pracownik odszedł w złej atmosferze, albo jego praca była oceniana stosunkowo nisko lub z jakiegoś powodu został źle zapamiętany. Takie sytuacje też się zdarzają. Wtedy jego ewentualny powrót musi być przemyślany i przedyskutowany przez obydwie strony.

Zatem każdą sytuację trzeba rozważać indywidualnie, case by case.

Pamiętajmy też, że czasami powroty do tej samej firmy nie są takie łatwe ze względu na poczucie samego pracownika, który krępuje się odezwać i zapytać, bo chce być konsekwentny w swoim wyborze, bo boi się, co na jego powrót powiedzą inni albo że uznają to za jego porażkę – założą, że nie poradził sobie w innym miejscu pracy. Jeśli są takie osoby, to w takich przypadkach raczej widziałabym tu dużą potrzebę wsparcia i entuzjazmu w komunikacji powrotu ze strony jego wcześniejszych liderów i zespołu. Taki empowerment pracownika przez lidera jest bardzo ważny, bo powrót takiego pracownika ma dużo plusów dla obydwu stron.

Z punktu widzenia pracodawcy podstawowym plusem jest znajomość przez pracownika organizacji zespołu i samej firmy – nawet, jeśli się w jakimś stopniu zmieniła.

O wiele łatwiej i szybciej można takiemu pracownikowi powierzyć obowiązki, a to jest bardzo mocny argument biznesowy. Czas wdrożenia nowego pracownika to nie jest tylko czas jego szkolenia wdrożeniowego – to jest również, a może i głównie, czas osób zaangażowanych w ten proces: managerów, mentorów, kolegów i koleżanek z zespołu, działów wsparcia. To jest po prostu realny koszt. W przypadku pracownika, który już to wszystko zna, oszczędzamy ogrom czasu i energii.

No i przede wszystkim – również z mojego punktu widzenia – taki powracający pracownik jest świetnym ambasadorem firmy. Jeżeli ktoś odchodzi, ale potem jednak wraca i wystawia się na te trudne sytuacje i pytania związane z powrotem, to świadczy to o tym, że ta trawa faktycznie nie zawsze jest taka zielona po drugiej stronie. Jeśli dzięki temu na przykład ktoś w zespole wcześniej się wahał, to może jednak ta szala przechyli się teraz w stronę „zostaję”, co wyjdzie na dobre i jemu, i firmie.

Ja mam też takie poczucie, rozmawiając z naszymi managerami, że osoby, które powracają do firmy, możemy często uznać za bardziej zaangażowane – bo ta decyzja o powrocie jest bardzo przemyślana, a pracownik nie chce stracić kredytu zaufania.

Na zakończenie

Jak więc widać, nic nie jest ani czarno-białe, a zachodnie trendy niekoniecznie mają odzwierciedlenie na naszym, polskim rynku. Z drugiej strony odczuwamy globalne zmiany i brak pewności co do tego, jak nasz świat i rynek pracy będą wyglądały za rok czy dwa, a co dopiero za np. pięć lat.

Jednocześnie widać coraz większą świadomość wsród pracowników, zarówno odnośnie do własnych potrzeb, jak i globalnych zmian. Życzymy wszystkim, aby rynek pracy i świat, w którym żyjemy zmieniał się na naszą korzyść.

A jakie są Twoje wrażenia na ten temat?

Podziel się swoimi spostrzeżeniami i historiami na temat powrotów do swoich poprzednich pracodawców.

Poprzednie artykuły z tego cyklu znajdziecie tutaj:

·  Powroty do Onwelo – Artykuł otwierający

·  Nie wchodzi się dwa razy do tej samej rzeki – Wywiad z Rafałem Matałowskim

·  W pracy najważniejsze jest… – wywiad z Piotrem Gałązkiewiczem

·  Nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło – wywiad z Edytą Furman-Więcką

·  Dobrze wracać tam, gdzie się było już – wywiad z Rafałem Leśnickim

Autorzy:

Aneta Baraś – Absolwentka zarządzania międzynarodowego na Uniwersytecie Warszawskim. Od ponad 4 lat pełni w Onwelo funkcję Dyrektorki działu HR. Odpowiada za całokształt działań HR w naszej firmie: od rekrutacji poprzez employer branding, komunikację wewnętrzną, onboarding, offboarding, jak również programy rozwojowe z naciskiem na szkolenia i wsparcie kadry managerskiej. Czas prywatny poświęca na pasję związaną ze sportami wodnymi: wakeboardingiem i kitesurfingiem.

Jan Grochocki – Z wykształcenia dziennikarz i polonista. W Onwelo zajmuje się content marketingiem. Prywatnie pisze scenariusze filmowe i wyszukuje perełki książkowe w antykwariatach.